Cultura

La nueva cultura de Merrill impulsa el crecimiento y crea nuevas formas de servir a las familias

La nueva cultura de Merrill impulsa el crecimiento y crea nuevas formas de servir a las familias

Andy Sieg ha alterado drásticamente la cultura de gestión patrimonial de Merrill Lynch durante los últimos cinco años, rejuveneciendo el crecimiento orgánico de la empresa.

Cuando Sieg se unió a la firma como presidente en 2017, la compañía estaba perdiendo participación de mercado frente a las casas de corretaje de descuento y los competidores. Algunos asesores de Merrill se sentían cómodos y no querían agregar nuevas cuentas. Y Merrill estaba perdiendo tantos hogares como los que estaba agregando cada año.

Entre 2000 y 2016, la participación de mercado de Merrill cayó del 7% al 5%. Los descensos se produjeron durante un período de rápido crecimiento de activos en la industria de gestión de patrimonio.

“Tomó varios años para que la tendencia fuera realmente clara”, dijo Sieg, y señaló que Merrill había agregado activos y reportó fuertes ganancias durante 2000-2016 a pesar de la pérdida de participación de mercado.

La mayor parte del crecimiento de los activos de Merrill se debió a que los asesores abandonaron la competencia y trajeron a sus clientes a Merrill.

Sin duda, la falta de crecimiento orgánico era preocupante. Sieg recurrió a los principales asesores de Merrill en busca de consejo.

¿La solución? Crear una red interna. La red sería un lugar donde los principales asesores podrían compartir sus mejores ideas.

“Decidimos que necesitábamos concentrarnos en volver a encender nuestro motor de crecimiento orgánico”, dijo Sieg. “Conseguir nuevos clientes trae una enorme energía nueva y abre nuevas puertas en el mercado”.

Advisor Growth Network de Merrill nació en 2017.

Cada semana, los mejores asesores organizan una conferencia telefónica nacional y ofrecen consejos sobre la gestión de la práctica, las estrategias de crecimiento y cómo servir mejor a las familias multigeneracionales. La asistencia comenzó con menos de 100 asesores, pero el interés creció rápidamente. Hoy, las llamadas son atendidas por un promedio de 1.000 asesores cada semana.

Lo que comenzó como un núcleo de 28 asesores principales que aceptaron ofrecer su tiempo como voluntarios para asesorar a otros asesores de Merrill se ha expandido a más de 700 profesionales.

La red está remodelando Merrill y la forma en que hace negocios. La medida debería reposicionar a Merrill en un momento en que se prevé que los Baby Boomers, que poseen la mitad de la riqueza de los hogares estadounidenses, transfieran un estimado de 70 billones de dólares a sus herederos.

Las conferencias telefónicas semanales se ampliaron para incluir un tablón de anuncios electrónico interno llamado Bull Horn. Bull Horn alberga podcasts, videos, artículos y hojas de consejos. Los asesores pueden publicar preguntas y obtener respuestas de otros asesores.

Los resultados financieros han sido impresionantes, dijo Sieg.

“La adquisición bruta de hogares ha pasado de dos nuevos hogares por asesor a seis por asesor financiero”, dijo Sieg. «Él [asset] los flujos impulsados ​​por la adquisición orgánica de hogares se han multiplicado por 10 y el tamaño promedio de la cuenta de un nuevo cliente ha pasado de menos de $1 millón en 2016 a $1,7 millones en el primer trimestre de este año».

Merrill reportó 23,300 hogares nuevos netos a fines de 2021, un 6% más que el año anterior, mientras que los saldos de clientes año tras año aumentaron un 14% a $3.2 billones.

Agrega Sieg: “La satisfacción del cliente ha aumentado dramáticamente en los últimos años”. Las cifras internas muestran que el 94 % de los clientes expresan un alto índice de aprobación de Merrill, frente al 86 % en 2016.

Los asesores también están cantando alabanzas a Sieg.

“Creo que lo que ha hecho Andy es reunir una asamblea increíble de personas que quieren hacer crecer su práctica”, dijo Raj Sharma, director gerente de The Sharma Group en Boston. “Andy introdujo esta red en la cultura de Merrill, que se había vuelto demasiado complaciente”.

Aashish Matani, asesor de Merrill que dirige un equipo de gestión patrimonial de 10 personas en Norfolk, Virginia, dijo que la red lo ayudó a decidir cómo reorganizar su práctica.

“Pude hacer una lluvia de ideas con otro asesor sobre la cobertura del equipo y cómo podría usarla en mi propio modelo”, dijo Matani. “Aprendí que estaba cubriendo demasiados clientes [60-80]. Estaba cubriendo solo 15-20 y estaba haciendo el doble de negocios que yo”.

Mary Mullin, directora general de Mullin & Associates en Boston, dijo: “En el viejo Merrill, si uno comenzaba como un joven asociado, los principales asesores lo intimidaban”. Pero este ya no es el caso, dijo Mullin. La AGN está cambiando la cultura de Merrill, alentando a los asesores de todos los niveles de experiencia a compartir ideas”.

“Nos robamos nuestras mejores ideas unos a otros. Y digo robar en el sentido más positivo de la palabra”, dijo Mullen. “Tomaré sus ideas y las personalizaré con mi propia voz. La belleza de esto es que estamos compartiendo todo este material”.